En 2025, un travailleur sur cinq aux Pays-Bas déclare ressentir une fatigue mentale intense chaque mois. C'est pas une anecdote. C'est le signal d'une crise structurelle que les entreprises continuent, pour beaucoup, de mal lire.
L'étude publiée le 9 novembre 2026 par le CBS (Statistics Netherlands) et le TNO (Institut néerlandais de recherche appliquée) est sans ambiguïté : l'épuisement professionnel a bondi de 62 % en dix ans. Et ce chiffre brut cache une réalité encore plus ciblée. Ce ne sont pas "tous les travailleurs" qui s'effondrent au même rythme. Ce sont les femmes et les 25-34 ans qui portent l'essentiel du poids.
62 % d'augmentation en dix ans : ce que les chiffres révèlent vraiment
En 2015, 13 % des travailleurs néerlandais signalaient une fatigue mentale mensuelle liée au travail. En 2025, ce taux atteint 21 %. Cette progression de 62 % sur une décennie, c'est pas le reflet d'une "génération fragile" ou d'une pandémie passagère. C'est une tendance de fond qui s'est installée bien avant le Covid et qui continue d'accélérer.
Ce qui rend cette donnée particulièrement utile pour les équipes RH, c'est que les chercheurs du TNO ont isolé un facteur clé : la complexité du poste. L'épuisement ne grimpe pas seulement avec le volume de travail, mais surtout avec la densité cognitive des tâches, l'ambiguïté des responsabilités et le manque d'autonomie réelle dans les postes intermédiaires.
Autrement dit, ce n'est pas "travailler beaucoup" qui épuise. C'est "travailler dans des conditions floues, sous pression, sans soutien suffisant". Et c'est précisément la situation de beaucoup de femmes et de jeunes actifs aujourd'hui.
Pour aller plus loin sur les mécanismes réels du burnout, le décryptage des vraies causes du burnout en 2026 et ce qui marche vraiment donne des pistes concrètes sur les leviers organisationnels.
Femmes et 25-34 ans : pourquoi ce sont eux les plus touchés
Les données néerlandaises confirment ce que d'autres recherches avaient déjà commencé à esquisser. Les femmes présentent des taux d'épuisement systématiquement plus élevés que les hommes, et ce, à complexité de poste comparable. Les 25-34 ans, eux, cumulent plusieurs facteurs de risque : prise de responsabilités rapide, pression de performance, charge mentale hors travail, et souvent une stabilité financière encore fragile.
Du côté américain, une étude conjointe de Great Place To Work et Johns Hopkins publiée en janvier 2026 confirme exactement ce schéma. Les contributeurs individuels (c'est-à-dire les non-managers, les exécutants de projets, les experts techniques) affichent les baisses de bien-être les plus marquées. Pendant ce temps, le bien-être des dirigeants s'améliore. L'écart se creuse. Et il devient structurel.
Ce fossé entre la santé perçue au sommet et la réalité vécue à la base n'est pas un problème de volonté individuelle. C'est un problème de conception. Les dispositifs de bien-être existent, mais ils ne descendent pas jusqu'aux étages où le besoin est le plus fort.
Ce phénomène rejoint d'ailleurs les données sur le télétravail : ce que dit la science sur le télétravail, la santé mentale et le risque d'isolement montre comment la distance physique amplifie ces inégalités de bien-être selon le niveau hiérarchique.
Des programmes de bien-être qui ratent leur cible
Bah en fait, le problème n'est pas que les entreprises ignorent le bien-être de leurs salariés. La plupart ont des programmes. Le problème, c'est que ces programmes sont souvent pensés pour tout le monde, donc efficaces pour personne en particulier.
Une analyse publiée par Movember en 2026 sur les avantages employés le confirme : les programmes d'activité physique intégrés aux packages d'avantages sociaux réduisent mesuralement l'anxiété, améliorent la qualité du sommeil et renforcent le sentiment de connexion au collectif de travail. Ces effets sont documentés. Mais ces programmes restent sous-financés pour les postes intermédiaires et juniors, là où l'épuisement est le plus élevé.
C'est un paradoxe coûteux. Les abonnements de salle, les séances de yoga en ligne ou les applications de méditation sont disponibles en théorie. Mais leur accès réel, leur intégration dans le temps de travail, et leur adaptation aux contraintes spécifiques des femmes ou des jeunes actifs restent largement insuffisants.
Du côté des effets physiologiques de l'exercice, les données sont pourtant solides : l'exercice reprogramme le métabolisme via une hormone spécifique, avec des effets directs sur la gestion du stress et la régulation de l'humeur. Ce n'est pas un bonus. C'est une mécanique biologique que les entreprises devraient mettre au centre de leur stratégie RH.
Ce que les RH devraient changer concrètement
L'implication stratégique de toutes ces données est claire : un programme de bien-être unique, identique pour tous, produit des résultats médiocres en termes d'adoption et d'impact. Les interventions segmentées par âge et par genre, elles, surperforment sur les deux dimensions.
Voici ce que ça implique concrètement pour une équipe RH qui veut aller au-delà des intentions :
- Cartographier l'épuisement par segment : ne pas se contenter d'un taux global, mais identifier quels postes, quelles tranches d'âge et quels profils sont les plus exposés dans ton organisation.
- Allouer les ressources là où le besoin est réel : augmenter le budget bien-être pour les postes juniors et intermédiaires, pas seulement pour les cadres dirigeants qui ont déjà accès à des ressources externes.
- Intégrer le mouvement dans le temps de travail : une séance de sport en fin de journée ne suffit pas si les huit heures précédentes ont été épuisantes et sédentaires. L'activité doit être distribuée dans la journée.
- Concevoir des offres différenciées : ce qu'une femme de 29 ans en poste de coordinatrice de projet dont elle portant une charge mentale double (pro et personnelle) a besoin est différent de ce qu'un dirigeant de 50 ans attend d'un programme bien-être.
- Évaluer l'impact, pas seulement l'accès : mesurer si les programmes réduisent effectivement l'absentéisme, améliorent les scores d'engagement et diminuent les arrêts maladie sur les segments ciblés.
Le massage en entreprise est un exemple concret de dispositif souvent mal structuré. Structurer un vrai partenariat bien-être autour du massage en entreprise demande une approche plus rigoureuse qu'une simple prestation ponctuelle, mais l'impact sur la récupération et la réduction du stress est mesurable quand c'est bien fait.
Le sommeil, maillon manquant des politiques RH
L'analyse Movember 2026 souligne aussi l'amélioration du sommeil comme l'un des effets les plus constants des programmes d'activité physique bien conçus. Et c'est loin d'être anecdotique.
La fatigue mentale chronique au travail et les troubles du sommeil s'alimentent mutuellement. Un travailleur épuisé dort mal. Un travailleur qui dort mal arrive épuisé. Ce cycle est difficile à briser sans agir sur les deux leviers simultanément.
Les données de neuro-imagerie montrent que les nuits fragmentées ou insuffisantes altèrent la mémoire de travail, la régulation émotionnelle et la capacité à gérer l'ambiguïté. Autrement dit, elles aggravent directement les effets de la complexité de poste, ce facteur clé identifié dans l'étude CBS/TNO. Ce que tes nuits agitées font vraiment à ton cerveau illustre ces mécanismes de façon très directe.
Intégrer la qualité du sommeil comme indicateur de santé au travail, au même titre que la charge de travail ou le niveau de stress déclaré, devrait devenir un standard dans les enquêtes RH annuelles.
Vers une culture du bien-être qui arrive jusqu'aux gens
La tendance est identifiée. Les données sont là, confirmées par plusieurs pays et plusieurs institutions de recherche indépendantes. L'épuisement professionnel frappe de façon inégale, et les outils pour le contrer existent. Ce qui manque, c'est la volonté de les déployer là où le besoin est le plus fort plutôt que là où c'est le plus simple à organiser.
Pour les femmes et les jeunes actifs, l'enjeu n'est pas de "mieux gérer leur stress". C'est de travailler dans des environnements où le soutien est structuré, où le mouvement est encouragé et facilité, où la complexité du poste est reconnue et compensée. Pas avec un abonnement à une appli, mais avec de vraies ressources, accessibles, adaptées, et évaluées sérieusement.
C'est ça, une politique de bien-être qui fait son travail.