Erschoepfung trifft Frauen und Juengere am haertesten

Die Erschöpfungswelle trifft nicht alle gleich hart

Die Zahlen sind eindeutig: 21 % der niederländischen Beschäftigten erlebten im Jahr 2025 mindestens einmal pro Monat starke mentale Erschöpfung durch die Arbeit. 2015 lag dieser Wert noch bei 13 %. Das entspricht einem Anstieg von 62 % innerhalb eines Jahrzehnts. Die Daten stammen aus einer gemeinsamen Studie von CBS und TNO, veröffentlicht am 9. November 2026, und sie liefern mehr als nur eine Bestandsaufnahme. Sie zeigen, wo das Problem am stärksten brennt.

Besonders betroffen sind zwei Gruppen: Frauen und Beschäftigte zwischen 25 und 34 Jahren. Was die Studie dabei besonders deutlich macht: Der entscheidende Faktor ist nicht die schiere Menge an Arbeit, sondern die Komplexität der Aufgaben. Wer täglich mit widersprüchlichen Anforderungen, hoher Verantwortung und wenig Handlungsspielraum konfrontiert ist, brennt schneller aus. Das trifft auf viele Jobs in dieser Altersgruppe und besonders auf die Rollen zu, in denen Frauen überproportional vertreten sind – ein Muster, das emotionale Arbeit als Burnout-Treiber klar belegt.

Diese Erkenntnis verändert die Debatte grundlegend. Betriebliches Gesundheitsmanagement, das sich auf Stressbewältigung durch Volumenreduktion konzentriert, greift zu kurz. Die Frage ist nicht nur, wie viel jemand arbeitet. Die Frage ist, was diese Arbeit mit dem Menschen macht.

Was US-Daten über die Lücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden verraten

Der Trend ist kein europäisches Phänomen. Daten von Great Place To Work und der Johns Hopkins University aus dem Januar 2026 zeigen dasselbe Muster für den US-amerikanischen Arbeitsmarkt. Junge Beschäftigte und sogenannte Individual Contributors, also Fachkräfte ohne Führungsverantwortung, verzeichnen die stärksten Rückgänge beim subjektiven Wohlbefinden. Führungskräfte hingegen berichten von stabileren oder sogar verbesserten Werten.

Das klingt paradox, ist es aber nicht. Führungskräfte haben in der Regel mehr Kontrolle über ihre Arbeitsbedingungen, mehr Zugang zu Ressourcen und profitieren häufig als Erste von Wellnessprogrammen, Coaching-Budgets oder flexiblen Arbeitsmodellen. Die strukturelle Benachteiligung liegt also nicht in der Belastung allein, sondern darin, wer Zugang zu Entlastung bekommt und wer nicht.

Diese wachsende Lücke zwischen Leadership-Wohlbefinden und dem Befinden der Belegschaft ist ein Warnsignal für jede HR-Strategie. Wenn betriebliche Gesundheitsmaßnahmen konsistent bei denen ankommen, die ohnehin über mehr Ressourcen verfügen, verschärft das die interne Ungleichheit statt sie zu verringern. Der Effekt: Wer es am nötigsten hätte, profitiert am wenigsten.

Bewegung wirkt, aber nur wenn sie wirklich ankommt

Eine Analyse zu Arbeitgeberleistungen aus dem Movember-Bericht 2026 liefert einen konkreten Ansatzpunkt. Programme, die körperliche Aktivität direkt in Benefit-Pakete integrieren, zeigen messbare Wirkung: weniger Angstsymptome, besserer Schlaf, stärkeres Zugehörigkeitsgefühl im Team. Das sind keine weichen Versprechen, sondern dokumentierte Outcomes aus Unternehmen, die Sport und Bewegung nicht als nettes Extra behandeln, sondern als strukturellen Teil der Gesundheitsstrategie.

Das Problem: Diese Programme sind für Junior- und Mid-Level-Mitarbeitende systematisch unterfinanziert. Genau die Gruppe, die laut CBS/TNO-Studie und den US-Daten am stärksten unter Erschöpfung leidet, hat am seltensten Zugang zu den Maßnahmen, die helfen würden. Sportmemberships, Coaching-Stunden oder sinkende Wellness-Budgets trotz steigendem Burnout sind oft an Hierarchiestufen oder Betriebszugehörigkeit gekoppelt. Das Ergebnis ist eine umgekehrte Versorgungslogik.

Dabei zeigt die Forschung klar, dass niedrigschwellige Bewegungsangebote besonders für die Gruppe der 25- bis 34-Jährigen wirksam sind. Gruppenformate, feste wöchentliche Slots im Arbeitsalltag oder digitale Fitness-Tools mit sozialem Anker funktionieren. Sie müssen nur für alle verfügbar sein, nicht nur für die obere Etage.

Was HR-Verantwortliche jetzt konkret anders machen sollten

Die strategische Konsequenz aus diesen Daten ist klar formuliert: Wellness-Programme, die nach Alter und Geschlecht differenzieren, erzielen bessere Ergebnisse als universelle Ansätze. Das gilt sowohl für die Nutzungsrate als auch für die tatsächliche Wirkung. Ein 55-jähriger Manager und eine 29-jährige Produktmanagerin haben unterschiedliche Belastungsprofile, unterschiedliche Lebensrealitäten und unterschiedliche Wege, wie sie von Unterstützung erreicht werden.

Das bedeutet in der Praxis:

• Bedarfserhebung segmentieren: Mitarbeitendenbefragungen zu Gesundheit und Belastung sollten standardmäßig nach Alter, Geschlecht und Jobkomplexität ausgewertet werden, nicht nur nach Abteilung oder Standort.
• Budgets umverteilen: Wenn Wellness-Ressourcen bisher proportional zur Hierarchie vergeben werden, ist eine Neuverteilung zugunsten von Junior- und Mid-Level-Positionen keine Nice-to-have-Idee, sondern eine notwendige Korrektur.
• Physische Programme priorisieren: Bewegungsangebote sollten nicht optional und peripher sein. Wer sie als festen Bestandteil des Arbeitstags integriert, z. B. durch Blockreservierungen, Team-Sportformate oder geförderte Mitgliedschaften, schafft eine Infrastruktur, die nachweislich wirkt.
• Frauen gezielt einbeziehen: Angebote sollten auf unterschiedliche Lebensrealitäten abgestimmt sein. Flexible Zeitfenster, familienkompatible Formate und sichere, inklusiv gestaltete Sportumgebungen erhöhen die Nutzungsrate gerade bei Frauen erheblich.
• Führungskräfte als Multiplikatoren nutzen: Die Lücke zwischen Führungs- und Mitarbeitenden-Wohlbefinden lässt sich auch verkleinern, wenn Führungskräfte aktiv daran beteiligt werden, Nutzungsbarrieren im Team zu identifizieren und abzubauen.

Die Datenlage aus den Niederlanden und den USA zeigt, dass Erschöpfung kein individuelles Versagen ist. Sie ist ein strukturelles Problem mit klaren demografischen Mustern. Wer als Unternehmen ernst nimmt, was diese Zahlen sagen, wird Wellness nicht länger als optionales Zusatzangebot behandeln, sondern als strategische Antwort auf eine messbare Krise.

Der erste Schritt ist nicht teuer. Er erfordert keine neue Software und kein externes Beratungsbudget. Er erfordert nur eine ehrliche Frage: Bei wem kommt unsere Gesundheitsförderung wirklich an? Die Antwort auf diese Frage ist der Ausgangspunkt für alles andere.